守“滬”風格，適應變化，在變與不變中，求索消費需求與品牌調性之間的“中和平衡”。

近年來，上海煙草集團有限責任公司精準洞察新消費時代的變局與先機，圍繞創新性產品培育，在“精細”上做文章，在“實效”上下功夫，錘煉市場分析“基本功”，打好營銷“協同牌”，書寫了一段因“市”而動，步步為“營”的佳話。

無限趨近真實“聲音”

培育好創新性產品，需要認真聆聽市場的真實“聲音”，讀懂消費需求。

聆聽，并不是不加辨別的“來者不拒”，而是在明確目標人群基礎上的去粗取精、去偽存真。

“高端”“高品質”“認可品牌調性”“對新品類接受度高”……上煙集團在研發和培育創新性產品過程中，明確了“聆聽誰的‘聲音’”，描摹出目標消費人群“畫像”。

依靠“畫像”“按圖索驥”便能掌握真實“聲音”？這顯然是一個偽命題。上煙集團所追求的，不是“淺嘗輒止”和“管中窺豹”，而是在精耕細作基礎之上的“近一點，更近一點”，是不斷趨近真實“聲音”的久久為功。

數據，是重要抓手。

上煙集團充分依托行業信息化平臺尤其是近年來加快落地、深化應用的全國統一營銷管理平臺，積極吸收和整合海量數據，同時委托第三方公司有針對性地獲取消費數據，填補數據“盲區”。在此基礎上，各市場部立足本地實際，利用“線上+線下”的方式豐富數據獲取的渠道和種類。

消費研究，是有力保障。

無論是伴隨著創新性產品全生命周期的消費跟蹤，還是圍繞消費訴求展開的品牌診斷，上煙集團始終注重消費研究的深度和廣度，也在不斷創新研究模式。

消費研究前置，就是近年來的創新舉措之一。從產品誕生后再去聽取市場反饋，到產品設計開發階段就不斷吸取意見建議、還原消費需求，進而調整改進。前置的意義不僅在于對需求的實時獲取和深度跟進，還在于對消費關系的重新解構。

如果說數據是“表”，消費行為是“里”，上煙集團在聆聽真實“聲音”的過程中，便做到了“表里如一”，通過全鏈條、全方位、全周期不斷審視品牌與消費者之間的關系，也在持續探尋“尊重消費者”這一核心營銷思維之下的深層邏輯。

始終緊扣市場“脈搏”

良好的市場狀態事關品牌的高質量發展和可持續發展。今年，面對復雜的市場形勢和疫情帶來的影響，上煙集團堅定不移貫徹行業“十六字”方針，管住投放“總閘門”，盯緊價格“晴雨表”，努力保持合理供求關系，創新性產品的市場狀態良好。

“市”在人為，好狀態背后，是始終緊扣市場“脈搏”，以精準營銷順“市”而為的一以貫之。

以“時間、區域、類別”為三維，以“覆蓋率、鋪貨率、動銷率、斷貨率、成長率”為五率的精準營銷工作法發軔于2009年，此后的十余年間，上海煙草人始終注重動態捕捉市場變化趨勢，以精準營銷升級對接細分市場需求——

“一品一策、一地一策、一價一策、一時一策、一量一策”，市場策略與時間、價格、銷量聯動，新品培育與產品銷售聯動，營銷工作與管理體系聯動，讓品牌狀態指標更具彈性；從“精準策略、精準謀局、精準終端”到“精準分析、精準協同、精準保障”，更加精確的信息、更加精準的投放、更加精細的管理，助力品牌實現“全覆蓋、動平衡、不斷檔、不積壓”。

精準營銷的“方法論”，推導出了創新性產品培育的“路線圖”——

不斷完善“市場部采集+第三方采集”的市場價格收集機制，精準獲取市場信息；持續優化“市場分類、價格分層”的預警和調控機制，精準把握調控節奏；積極探索“量價結合”的分析機制，綜合各市場大數據開展量價評估，精準指導貨源投放；深入聚焦消費評估，定期開展消費診斷，精準掌控消費動向……

創新性產品的精準營銷，與營銷理念轉型相伴，也推動了營銷創新的進程——

從產品管理向品牌管理轉型，用品牌整體運行思維來統籌營銷工作，以更加豐富的產品組合、更加完整的品類構架、更成體系的品線布局，完善品牌運行機制，研判消費需求，積極響應市場發展變化……

消費感知領先一步，貨源投放向前一步，響應速度再快一步，精準營銷便更進一步。

值得一提的是，在不斷完善“消費調研、產品策劃、渠道跟進、市場跟蹤”品牌培育模式的基礎上，上煙人正積極探索直面目標消費群體和終端的品牌培育推廣模式，探索更具針對性和實用性的品牌管理培育體系。相信在此框架之下，創新性產品能夠迎來更為良好的市場狀態。

努力尋找共通“語言”

由于今年元旦、春節間隔時間短，加之疫情影響，元春市場面臨一定的不確定性。

為保障創新性產品供應，去年9月中旬，上煙集團便開啟了面向元春市場的工商協同——根據全國市場需求銜接和預期分析，提前做好總量預排，并對分周預排銷量進行二次確認，進一步細化指標，努力提升工商協同的準確性。與此同時，對訂單堅持一周兩審視，跟蹤市場有效貨源變化信息，結合工商網配結果適時調整發貨，并為商業企業提供多種物流配送模式套餐。

依托工商協同，創新性產品迎來了“開門紅”。高效協同背后，是更高的效率和更深層次的合作。近年來，在培育創新性產品過程中，上煙集團在“八大協同”營銷模式的基礎之上，努力代入商業企業視角和思維模式，尋找共通“語言”，不斷拓展工商協同的廣度與深度。在此基礎上，上煙集團不斷加深與零售終端的互動，探索工商零共育品牌模式。

在做好外部協同的同時，上煙集團在內部銜接時也在努力實現“語言”共通。

比如，在多部門參與的品牌會和雙周例會上，營銷中心與技術中心會實現技術“語言”、市場“語言”和消費“語言”的互融互通，讓消費呼聲能夠更好地轉化為品牌勢能，助推產品創新力轉化為市場營銷力、品牌競爭力。

又如，為應對疫情帶來的不確定性，每周發運前，市場營銷中心都要與上海煙草儲運公司開展一次“發運評估”，對商業企業收貨可行性進行排摸，運用“提前加運”“公鐵互換”“在途接力”等方式積極保障供應。

如果說部門間的橫向互通在一定程度上消弭了銜接、溝通壁壘，那么營銷部門內部的縱向互通，則更進一步解鎖了品牌培育的新“姿勢”。

舉例來講，以往，營銷中心品牌部主要負責任務分解，各市場部負責任務執行，既各司其職也各自為戰。如今，品牌部深度參與市場部營銷互動，與其在各自擅長的領域展開分工合作，并定期對協作效果進行評估和優化。“中華”（金細支）在浙江市場的良好狀態，就源自品牌部與浙江市場部的相融互促。

新消費時代，市場瞬息萬變，在“互聯網+”背景下，以營銷迭代讓創新性產品遇見“對的人”，是上煙集團正在也將持續做好的一件事。